MANAJEMEN KUALITAS, BIAYA, DAN PENYERAHAN DI GEMBA

Kualitas, biaya, dan penyerahan (QeD) bukanlah bahasan yang sarna sekali terpisah satu sarna lain, namun justru saling terkait erat. Sia-sialah bila kita membeli barang atau jasa layanan yang tidak memiliki kualitas, meskipun murah sekali. Sebaliknya, merupakan hal yang sia-sia pula menawarkan produk atau jasa layanan yang berkuali­tas baik dengan harga menawan, namun tak dapat diserahkan meme­nuhi permintaan konsumen pada saatnya dan dalam jumlah yang di­butuhkannya.

      KUALITAS: BUKAN SEKADAR HASIL KELUARAN

Dalam bukunya, Masaaki Imai (Imai, 1999), menjelaskan gemba berarti tempat yang sebenarnya – tempat dimana kejadian terjadi. Di kalangan industri Jepang, istilah gemba sama populernya seperti istilah kaizen. Semua bisnis memiliki tiga kegiatan utama yang berkaitan langsung dengan kegiatan menghasilkan keuntungan : mengembangkan, memproduksi, dan menjual. Tanpa kegiatan ini, perusahaan tak akan ada. Oleh karena itu, dalam pengertian umum, gemba berarti tempat dilaksanakannya tiga kegiatan utama ini. Dalam konteks yang lebih khusus, seringkali gemba berarti tempat di mana produk atau jasa layanan dibuat.

Dua kegiatan utama yang terjadi di gemba sehari-hari yang berkaitan dengan manajemen sumber daya adalah pemeliharaan dan kaizen. Yang pertama adalah merujuk pada kegiatan mematuhi standar dan menjaga keadaan yang ada, sedang yang terakhir berkaitan dengan meningkatkan standar tersebut. Manajer gemba melakukan fungsi kesatu dan kedua dari dua fungsi tersebut dan QCD (kualitas, biaya, dan penyerahan) merupakan hasilnya. Bangunan Gemba menggambarkan pandangan global dari kegiatan-kegiatan yang terjadi di gemba guna mencapai sasaran QCD tersebut. Sebuah perusahaan yang memproduksi produk atau jasa layanan berkualitas dengan harga yang wajar dan menyerahkannya kepada konsumen pada saat yang tepat akan memberikan kepuasan bagi konsumen sehingga mereka akan selalu loyal. Bangunan Gemba dapat dilihat pada Gambar 2.3. berikut ini :

Gambar 1.1 Bangunan Gemba

Sumber : Gemba Kaizen, Masaaki Imai

Kualitas dalam bahasan ini berarti kualitas produk maupun jasa la­yanan. Dalam pengertian luas, hal ini juga berarti kualitas dari proses dan pekerjaan yang menghasilkan produk maupun jasa layanan ter­sebut. Kita bisa menyebut yang pertama sebagai kualitas hasil dan yang kedua sebagai kualitas proses. Dengan pengertian ini, kualitas mencakup semua tahapan kegiatan dalam perusahaan, katakanlah mengalir dari proses pengembangan, perancangan, produksi, penjualan, dan jasa pe­meliharaan terhadap produk maupun jasa layanan tersebut.

Gambar 1.2 adalah diagram sistem jaminan kualitas yang diterap­kan di Toyoda Machine Works, yang menggambarkan bagaimana ke­giatan menjamin kualitas merupakan kegiatan yang terus menerus di­laksanakan sebagai sarana utama pada perusahaan manufaktur. Orang boleh mengatakan bahwa diagram ini menggambarkan tahap kunci yang ditempuh dalam kualitas proses. Membaca dari atas ke bawah,

Gambar 1.2 Diagram Sistem Jaminan Kualitas

gambar 1.2 menunjukkan aliran kegiatan mulai dari identifikasi kebu­tuhan konsumen melalui tahapan yang disebut Perencanaan Produk 1 (pandangan konsumen), Perencanaan Produk 2 (pandangan manufak­tur), Rancangan Prototipe dan Uji Coba, Kegiatan Penjualan, Rancangan Produksi, Persiapan Produksi, Produksi, Pelayanan Konsurnen, dan Audit.

Diagram tersebut memperlihatkan tingkat keterlibatan dari berbagai departemen. Batang tubuh diagram menggambarkan berbagai kegiatan yang menjamin kualitas pada setiap proses. Aliran informasi yang ter­kait dengan kegiatan kualitas juga tampak jelas di sini. Misalnya, di bawah manajer divisi) tampak ada empat tahapan kaji rancangan (design review-DR), yang berarti bahwa manajer divisi terlibat pada setiap tahapan uji rancangan.

Kolom konferensi pada gambar3.1 memperlihatkan pertemuan dan konferensi silang fungsi (cross functional) di mana setiap departemen hams mengikuti. tahap kunci sebelum beranjak ke tahap berikutnya.

Kolom terakhir di sebelah kanan menunjukkan standar, aturan, atau dokumen yang terkait dengan setiap tahapan dari sistem jaminan kua­litas. Diagram ini menunjukkan bahwa sebelum kegiatan gemba dimulai, yaitu mengerjakan prod uk, suatu daftar panjang bagi tindakan jaminan kualitas telah ditelusuri dan direncanakan secara mendalam dan rinei. Misalnya, butir 8 sampai 12 dari kolom standar dan aturan (tercatat di dalamnya: pedoman pengendalian proses, pedoman alat ukur dan kali­brasi, pedoman inspeksi, tabel proses QC, petunjuk prosedur operasi, prosedur operasi pribadi dan pedoman inspeksi barang keluar) adalah daftar prosedur yang menjamin kualitas di gemba. Demikian juga tam­pak bahwa butir 1 sampai 7 telah diselesaikan lengkap sebelum pelak­sanaan kerja di gemba.

Kegiatan yang mendahului gemba (standar nomor 1 sampai dengan 8) disebut sebagai manajemen tahap hulu (upstream management). Secara tradisional, kualitas dipandang terutama sebagai hasil dari keterampil­an manusia (workmanship) dan upaya terkait kualitas sepenuhnya terda­pat pada kegiatan di gemba. Meskipun tingkat keterampilan manusia masih merupakan pilar penting dalam membangun kualitas, orang mulai menyadari pentingnya kualitas dalam bidang perancangan, konsep produk, dan pemahaman kebutuhan konsumen sebagai tahapan jaminan kualitas yang mendahului pelaksanaan kerja di gemba.

Kegiatan di gemba umumnya berkaitan dengan keterampilan manu­sia dan jarang bisa mempengaruhi manajemen tahap hulu, meskipun kegiatan kaizen di gemba berasal dari penjabaran kebijakan manajemen dan pada gilirannya dapat pula menunjukkan potensi kaizen di tahap hulu. Manajemen puncak harus menetapkan standar bagi perencanaan kualitas. Merencanakan secara benar pada tahap dini-memahami se­cara tepat kebutuhan konsumen, menerjemahkannya menjadi ketentuan

Gambar 1.3. Peningkatan kualitas prosestahap I

melakukan pelatihan karyawan, mendorong kegiatan gugus kendali mutu dan mengurangi kesalahan dari operator. Untuk melakukan hal ini, YHP mengumpulkan tim proyek yang terdiri dari supervisor gemba dan staf teknik untuk mengumpulkan data, melatih anggota gugus ken­dali mutu, dan memberikan bantuan teknis seperti membangun dan memasang jig. Tindakan ini telah menghasilkan penurunan tingkat kegagalan dari 4000 ppm menjadi 40 ppm. (lihat gambar 1.3)

Seteiah tingkat kegagalan 40 ppm tercapai, YHP merasa perlunya lebih meningkatkan lagi dan lebih jauh melakukan kegiatan rinci guna melanjutkan momentum dan memperoleh hasH yang lebih tinggi (gam­bar 3-3). Pada saat yang sama mereka harus menerapkan teknologi baru,

Gambar 1.4. Peningkatan kualitas proses tahap II

mengubah standar rekayasa, menmgkatkan rancangan PC board dan tata letak fasilitas produksi baru. Mereka juga melakukan perancangan ulang dari berbagai peralatan mereka dan tata letaknya serta penerapan sistem produksi berdasarkan konsep just-in-time. Sementara itu, anggo­ta gugus kendali mutu YHP tetap bertekun memperoleh pemahaman yang lebih baik terhadap proses yang dihadapinya. Mereka juga mem­berikan sumbangsih yang besar bagi proses perbaikan bersinambungan. Sampai akhimya, sebagai hasil, YHP mencapai tingkat kegagalan pro­duk 3 ppm pada tahun 1982.

      MENINGKATKAN KUALITAS DI GEMBA MELALUI GUGUS KENDALI MUTU

Gugus kendali mutu dimulai dari komitmen manajemen dan orang-orang yang terlibat dalam kegiatan perusahaan. Struktur GKM disusun berdasarkan musyawarah anggota dalam pertemuan gkm, dengan memilih ketua, sekretaris, anggota dan tentu harus ada fasilitator.

Setelah komitmen dan struktur gugus kendali mutu terbentuk, orang-orang yang terlibat dalam operasional GKM harus mendapatkan pelatihan mengenai metodologi yang akan diterapkan. Pelatihan dapat dimulai dari fasilitator dan pemimpin gugus, dan selanjutnya dilakukan terhadap semua anggota gugus dan semua unsur yang terlibat dalam gugus kendali mutu.

Beberapa hal penting dalam melaksanakan GKM yang harus menjadi pegangan orang-orang yang telibat didalamnya adalah sebagai berikut :

1. Dalam penyelesaian masalah, rumusan sasaran harus memenuhi persyaratan SMART, yaitu sistematis (Systematic), dapat diukur (Measurable), dapat dicapai (Attainable), realistis/masuk akal (Realistic/Reasonable) dan berorientasi pada waktu (Time Oriented).
2. Pengendalian dimulai dengan menentukan sasaran yang dapat diukur (kuantitatif) yaitu kontrol hasil melalui proses dan bukan melalui hasil produk, pada dasarnya kontrol adalah PDCA (Plan-Do-Check-Action), berbicara dengan data dan menggunakan metodologi pemecahan masalah yang sudah disepakati (misal Delta, delapan langkah dan tujuh alat).

Dalam menjalankan langkah-langkah pemecahan masalah dapat digunakan tujuh alat statistik sebagai alat bantu pengendalian mutu, yang terdiri dari :

1. Lembar periksa (Check Sheet).
2. Pemisahan masalah (Stratifikasi).
3. Diagram penyebaran data (Histogram).
4. Diagram prioritas (Diagram Pareto)
5. Diagram sebab akibat (Diagram tulang ikan atau Ishikawa Diagram/Fishbone diagram)
6. Diagram Pencar (Scatter diagram)
7. Peta pengendalian (Control Chart)

Tujuh alat statistik sederhana tersebut biasanya dipandang cukup memadai, tetapi demi lebih sempurna atau lebih tajam analisa dapat dipakai teknik-teknik statistik yang lain.

Dalam mengumpulkan ide atau pendapat dengan partisipasi dari seluruh anggota, teknik sumbang saran (brainstorming) sangat dianjurkan karena teknik ini terbukti sangat efektif. Melalui cara ini, diharapkan akan diperoleh masukan sebanyak-banyaknya dan menghasilkan pemikiran/ide yang terbaik untuk dipilih dan ditindaklanjuti. Proses sumbang saran akan memberikan hasil yang luar biasa bila dalam pelaksanaannya menerapkan “pola berpikir kreatif”.

Alat bantu lain untuk pengumpulan ide/pendapat adalah NGT (Nominal Group Technique) yang dikembangkan oleh Andre L. Delbecq dan Andrew H. Van de Ven pada tahun 1968. Apabila sumbang saran dilakukan dengan “bersuara” atau menyebutkan ide dengan suara, maka melalui NGT, pengumpulan data dilakukan dengan”diam”. Hal ini untuk menghindari “rasa malu” karena merasa idenya jelek atau kurang bermutu. Data-data yang sudah terkumpul kemudian ditentukan prioritasnya berdasarkan nominasi kelompok melalui jumlah nilai atau angka terbesar.

Siklus PDCA mengingatkan orang untuk melaksanakan setiap pekerjaan secara sadar dan konsekuen. Metodologi pemecahan masalah mengadopsi siklus PDCA dengan delapan langkah yang terdiri dari :

1. Identifikasi masalah.

Sering suatu persoalan tidak selalu jelas, dengan demikian setiap anggota gugus harus mampu merumuskan dam mendiagnosis persoalan nyata yang dihadapinya. Alat bantu yang biasa digunakan adalah : Stratifikasi, diagram pareto, control chart.

2. Analisa Data.

Tujuan analisa data adalah agar persoalan menjadi lebih jelas dan mampu menggambarkan obyek dan penyimpangannya sehingga mampu menentukan target dari perbaikan yang akan dilakukan. Data dapat dikumpulkan melalui wawancara, dokumen, observasi, lembar data, stratifikasi. Alat bantu yang biasa digunakan adalah stratifikasi, diagram pareto, diagram balok, control chart

3. Analisa Sebab

Bertujuan untuk mencari dan mendapatkan sebab yang paling mungkin terhadap terjadinya penyimpangan. Alat bantu yang bisa digunakan adalah diagram ishikawa, sumbang saran dan nominal group techique (NGT).

4. Membuat Rencana Penanggulangan

Tujuan dari langkah ini adalah memberikan arah dan jenis aktifitas yang akan dilaksanakan dalam rangka penanggulangan masalah dengan cara menetapkan rencana tindakan, menetapkan proses pelaksanaan penanggulangan, menentukan personil, fasilitas, waktu dan tempat. Cara terbaik menentukan langkah ini dengan 5W + 1H atau 5W + 2H (Why, What, Where, When, Who, How dan How Much)

5. Melaksanakan Rencana Penanggulangan

Tujuannya untuk mendapatkan masukan dari umpan balikdari rencana penanggulangan dan menguju efektifitas rencana melalui metode uji coba, penelitian kerja dan lain-lain.

6. Meneliti hasil

Tujuannya adalah mengetahui efektifitas dan kemampuan melaksnakan penanggulangan persoalan kualitas. Metode yang digunakan dapat berupa diagtram garis, diagram balok/histogram, diagram pareto.

7. Standarisasi

Tujuannya adalah agar persoalan yang sama tidak terulang kembali sehingga perlu disusun standarisasi melalui pembuatan Standard Operating Procedure (SOP) berdasarkan hasil aktivitas GKM. SOP tersebut merupakan manual kerja disertai dengan deskripsi jabatan (tugas, metode, dan persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi).

8. Menentukan tema berikutnya.

Tujuannya agar kegiatan GKM tidak berhenti atau selalu berkesinambungan. Ini berarti perusahaan melalui GKM selalu berusaha memperbaiki diri dengan meningkatkan kualitas dari waktu ke waktu tanpa henti. Dalam menentukan tema berikutnya tersebut perlu dikemukakan alasan, data dan tujuan atau sasaran yang akan dicapai.

      TEKNIK MENINGKATKAN KUALITAS

v  Diagram Ishikawa

Diagram Ishikawa yang dikembangkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa pada tahun 1943 dapat digunakan untuk mencari setiap sebab lebih jauh dan untuk membedakan antar sebab utama dari suatu masalah beserta akibat-akibatnya. Diagram ini merupakan kelanjutan dari penerapan teknik brainstorming pada kegiatan pemecahan masalah mutu, yang didasarkan pada kemampuan berpikir secara bersama dalam bentuk penggambaran grafik atribut sederhana

Bentuk lain dari diagram sebab akibat adalah diagram alur kerja yang penggambarannya berbentuk linear dan diagram enumerasi yang penggambarannya serupa dengan diagram Ishikawa. Dalam hal ini, bentuk diagram sebab akibat yang terbaik, ditentukan oleh pengguna yang bersangkutan, tetapi tetap mengacu kepada adanya kemudahan dalam penggunaan dan pedoman untuk melakukan suatu aksi. Penggunaan diagram sebab akibat bermanfaat sebagai perangkat proses belajar diri, pedoman untuk diskusi, pencarian penyebab, pengumpulan data, penentuan taraf teknologi, penggunaan dalam berbagai hal dan penanganan yang kompleks.

Diagram Ishikawa merupakan visualisasi grafik sederhana yang dapat mengidentifikasi permasalahan secara praktis menurut sebab-sebab tetap dan potensial oleh para pemakaianya. Keberhasilan penggunaannya ditentukan oleh kemampuan pengelola untuk menuntaskan gagasan-gagasan yang dimiliki kelompok perbaikan mutu dan gambaran grafik yang mudah dibaca.

Terbentuknya kelompok perbaikan mutu atau kelompok kerja pendidikan dan pelatihan yang dipimpin oleh seorang penyelia dari kelompok kerja fungsional didasarkan pada pertemuan-pertemuan  mingguan untuk menghasilkan tim kerja efektif yang perlu ditindaklanjuti dengan pertemuan berkala dan membahas proses perbaikan mutu. Dalam hal ini, diperlukan kelompok proses kunci dan kelompok inovasi.

Tahapan penggunaan diagram Ishikawa adalah menentukan pilihan dampak sebagai karakteristik utama yang akan dipelajari, dengan melibatkan teknik brainstorming untuk memunculkan gagasan-gagasan asli menentukan faktor penyebab utama dari karakteristik yang dipelajari, yang divisualisasi dalam bentuk kotak hitam bergaris tipis pada hulu dan hilir bergaris mendatar; menentukan pengelompokan faktor penyebab utama dari karakteristik yang dipelajari, divisualisasikan dalam bentuk anak panah mendatar, menentukan unsur terkecil dari masing-masing komponen pada setiap faktor penyebab utama dari karakteristik yang dipelajari, divisualisasikan dalam bentuk anak panah mendatar; melakukan verifikasi dari hal sebelumnya. Dalam hal ini, terlihat bahwa penggunaan diagram menunjukkan suatu upaya perbaikan mutu produk melalui kegiatan pemikiran anggota, sumbangsaran, pengelompokan data informasi dan adanya konsensus.

ü  Analisis Pareto

Analisis Pareto dikembangkan oleh Vilfredo Frederigo Samoso pada akhir abad ke-19 merupakan pendekatan logic dari tahap awal pada proses perbaikan suatu situasi yang digambarkan dalam bentuk histogram yang dikenal sebagai konsep vital few and the trivial many untuk mendapatkan menyebab utamanya.

Analisis Pareto telah digunakan secara luas dalam kegiatan kendali mutu untuk menangani kerangka proyek; proses program; kombinasi pelatihan, proyek dan proses, sehingga sangat membantu dan memberikan kemudahan bagi para pekerja dalam meningkatkan mutu pekerjaan

Analisis Pareto merupakan metode standar dalam pengendalian mutu untuk mendapatkan hasil maksimal atau memilih masalah-masalah utama dan lagi pula dianggap sebagai suatu pendekatan sederhana yang dapat dipahami oleh pekerja tidak terlalu terdidik, serta sebagai perangkat pemecahan dalam bidang yang cukup kompleks.

Diagram Pareto dibuat berdasarkan data statistik dan prinsip bahwa 20% penyebab bertanggungjawab terhadap 80% masalah yang muncul atau sebaliknya. Kedua aksioma tersebut menegaskan bahwa lebih mudah mengurangi bagian lajur yang terletak di bagian kiri diagram Pareto daripada mencoba untuk menghilangkan secara sistematik lajur yang terletak di sebelah kanan diagram. Hal ini dapat diartikan bahwa diagram Pareto dapat menghasilkan sedikit sebab penting untuk meningkatkan mutu produk atau jasa.

Keberhasilan penggunaan diagram Pareto sangat ditentukan oleh partisipasi personel terhadap situasi yang diamati, dampak keuangan yang terlihat pada proses perbaikan situasi dan penetapan tujuan secara tepat. Faktor lain yang perlu dihindari adalah jangan membuat persoalan terlalu kompleks dan juga jangan terlalu mencari penyederhanaan pemecahan.

Tahapan penggunaan dari Analisis Pareto adalah mencari fakta dari data ciri gugus kendali mutu yang diukur, menentukan penyebab masalah dari tahapan sebelumnya dan mengelompokkan sesuai dengan periodenya, membentuk histogram evaluasi dari kondisi awal permasalahan yang ditemui, melakukan rencana dan pelaksanaan perbaikan dari evaluasi awal permasalahan yang ditemui, melakukan standarisasi dari hasil perbaikan yang telah ditetapkan dan menentukan tema selanjutnya.

      Gugus Kendali Mutu

Gugus Kendali Mutu (GKM) merupakan suatu kelompok diskusi yang dibentuk di perusahaan untuk memecahkan persoalan yang timbul di tempat kerjanya sendiri. Pembentukan GKM bertujuan untuk membantu perbaikan dan pengembangan perusahaan, menghargai kemanusiaan dan membangun tempat kerja yang bahagia, cerah dan layak, serta menggunakan kemampuan manusia sepenuhnya dan menggali potensi yang tidak terbatas.

Kegiatan GKM harus berkaitan dengan penerapan Pengendalian Mutu Terpadu (TQC) di perusahaan. Kegiatan GKM yang tidak berkaitan dengan TQC (Total Quality Control) tidak akan mampu bertahan lama.

Kegiatan GKM harus didukung oleh semua pihak dalam perusahaan. Dalam GKM, diperlukan seorang ”fasilitator” yang bertugas untuk melatih ketua dan anggota GKM. Selain itu, tugas ”fasilitator” adalah membantu ketua GKM untuk mengkoordinasikan kegiatan kelompok dan meningkatkan semangat setiap anggota untuk terus belajar.

Delapan langkah dalam proses kegiatan GKM adalah menentukan prioritas masalah, mencari penyebab masalah, peneliti penyebab masalah, menyusun rencana perbaikan, melaksanakan perbaikan, meneliti hasil perbaikan, mencegah terulangnya masalah dan membahas masalah berikutnya.

Keberhasilan kegiatan GKM tidak boleh dinilai dari aspek keuangan saja. Pada suatu kegiatan yang terus-menerus, pertambahan hasil yang didapat akan semakin kecil, sehingga dapat menurunkan semangat kerja GKM. Beberapa aspek yang dapat dinilai untuk menentukan keberhasilan adalah aspek perbaikan mutu, penekanan biaya, tingkat penggunaan mesin, kepuasan konsumen dan ada tidaknya keluhan pekerja.

Ø  Tujuan Gugus Kendali Mutu

Tujuan GKM adalah untuk mendayagunakan seluruh asset yang dimiliki perusahaan / instansi terutama sumber daya manusianya secara lebih baik, guna meningkatkan mutu dalam arti luas. Objek perbaikan (tema) GKM sangat luas meliputi bahan, proses, produk, lingkungan dan lain-lain. Tema perbaikan / objek dapat berasal dari anggota gugus, fasilitator, ketua GKM atau pimpinan perusahaan / organisasi.

Secara lebih terperinci tujuan GKM dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Mengurangi kesalahan dan meningkatkan mutu
2. Mengilhami kerja tim yang lebih baik
3. Mendorong keterlibatan dalam tugas
4. Meningkatkan motivasi karyawan
5. Menciptakan kemampuanmemecahkan masalah.
6. Menimbulkan sikap “mencegah masalah”.
7. Memperbaiki komunikasi dan mengembangkan hubungan di antara manajer dan karyawan.
8. Mengembangkan kesadaran akan keamanan yang tinggi
9. Memajukan karyawan dan mengembangkan kepemimpinan.
10. Mendorong penghematan biaya.

Alasan mengapa kualitas yang ditekankan adalah bahwa dengan tingkat kualitas yang tinggi berarti menyenangkan pelanggan dan mendorong kemajuan bisnis. Selanjutnya pengurangan tingkat cacat atau kerusakan berarti mempertinggi produktivitas dan laba, serta meningkatkan keamanan kerja.

Terdapat beberapa faktor kunci yang menentukan keberhasilan suatu kegiatan gugus kendali mutu. Kunci sukses tersebut adalah :

1. Komitmen dari manajemen puncak terhadap kelangsungan kegiatan GKM dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk ambil bagian dalam memecahkan masalah yang mendorong ke arah peningkatan mutu dan produktifitas, memberikan pengakuan terhadap keberhasilan GKM, diantaranya dengan menghadiri acara penyerahan penghargaan bagi GKM yang berhasil.
2. Menjaga keaktifan dan rutinitas GKM dalam mengadakan pertemuan untuk membahas permasalahan.Dalam hal ini keaktifan anggota dalam diskusi, peran fasilitator dan ketersediaan sarana dan prasarana sangat diperlukan.
3. Kepastian adanya pelatihan yang memadai. Fasilitator harus mampu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan yang diperlukan ketua gugus dan anggotanya, dan mengusahakan bisa mendapatkan pelatihan yang dibutuhkan.
4. Partisipasi aktif dari manajemen menengah, dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk ambil bagian dalam memecahkan masalah yang mendorong ke arah peningkatan mutu dan produktifitas melalui implementasi program yang disusun GKM, menjamin terlaksananya pelatihan yang dibutuhkan GKM, mengawasi kegiatan GKM di tiap departemen, menghadiri konvensi GKM, melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan konvensi, dan memberikan pengakuan terhadap GKM yang berhasil dalam konvensi.
5. Memelihara kemampuan dalam kepemimpinan di GKM, dimana hal tersebut memungkinkan untuk lahirnya pemimpin-peminpin GKM baru yang berkualitas, mampu membuat perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi kerja GKM, menjalin hubungan dengan fasilitator, atasan dan pihak-pihak terkait, memastikan pertemuan GKM berjalan sesuai rencana.
6. Pelaksanaan Konvensi yang teratur dan adanya penghargaan yang memadai bagi GKM yang berhasil dalam konvensi.

      BEBERAPA CARA YANG DIGUNAKAN Dr. KAORU ISHIKAWA DALAM MENGANALIS KUALITAS DI GEMBA KAIZEN

ü  DIAGRAM TULANG IKAN

Dr. Kaoru Ishikawa seorang ilmuwan Jepang, merupakan tokoh kualitas yang telah memperkenalkan user friendly control, Fishbone cause and effect diagram, emphasised  the ‘internal customer’   kepada dunia. Ishikawa juga yang pertama memperkenalkan 7 (seven) quality tools: control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, and flowchart yang sering juga disebut dengan “7 alat pengendali mutu/kualitas”  (quality control seven tools).

Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan dipakai di seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab problem/masalah. Diagram “tulang ikan” ini dikenal dengan cause and effect diagram. Kenapa Diagram Ishikawa juga disebut dengan “tulang ikan”?…..ya memang kalau diperhatikan rangka analisis diagram Fishbone bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada bagian kepala (sebagai effect) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya digambarkan sebagai penyebab (cause) suatu permasalahan yang timbul.

Dari gambar di atas terlihat bahwa faktor penyebab problem antara lain (kemungkinan) terdiri dari : material/bahan baku, mesin, manusia dan metode/cara. Semua yang berhubungan dengan material, mesin, manusia, dan metode yang “saat ini” dituliskan dan dianalisa faktor mana yang terindikasi “menyimpang” dan berpotensi terjadi problem. Ingat,..ketika sudah ditemukan satu atau beberapa “penyebab” jangan puas sampai di situ, karena ada kemungkinan masih ada akar penyebab di dalamnya yang “tersembunyi”. Bahasa gaulnya, jangan hanya melihat yang gampang dan nampak di luar. Ishikawa mengajarkan kita untuk melihat “ke dalam” dengan bertanya mengapa?… mengapa?… dan mengapa?”. Hanya dengan bertanya “mengapa” beberapa kali kita mampu menemukan akar permasalahan yang sesungguhnya.

Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat menemukan akar “penyebab” terjadinya masalah khususnya di industri manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila “masalah” dan “penyebab” sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan sebenarnya.

ü  PDCA

aoru Ishikawa ilmuwan yang banyak menyumbangkan pemikiran di bidang manajemen kualitas ini lahir pada tahun 1915 di Tokyo, Jepang. Alumni teknik kimia Universitas Tokyo ini ingin merubah konsep pemikiran manusia tentang bekerja. Ishikawa mengurai secara rinci prinsip plan-do-check-act W.Edward Deming, sang kreator P-D-C-A menjadi;

                1. Plan-P

                                >> Tentukan gol dan target

                                >> Tentukan cara/metode mencapai gol

                2. Do-D

                                >> Terlibat dalam pendidikan dan pelatihan

                                >> Implementasi pekerjaan

                3. Check-C

                                >> Cek akibat dari implementasi

                4. Act-A

                                >> Mengambil tindakan yang sesuai

                                                                                                 

Secara umum, bila tingkat kualitas di dalam perusahaan masih terhi­tung dalam bilangan persentase (per seratus), perusahaan dapat men­capai peningkatan dramatis dengan melakukan kegiatan perbaikan dasar seperti mengkaji ulang standar yang ada, menata tempat kerja dengan SR, pengumpulan data tingkat cacat atau gagal produksi dan menyelenggarakan kegiatan kclompok pemecahan masalah.

Pertama-tama kajilah prosedur yang ada, bertanyalah pada diri sen­diri pertanyaan berikut ini:

·         Apakah kita memiliki standar?

·         Bagaimana keadaan SR di gemba?

·         Berapa banyak muda (pemborosan) di gemba?

Kemudian mulailah bertindak dengan:

·         Terapkan lima aturan emas gemba.

·         Latih dan biasakan karyawan agar mereka tidak pemah menyerah­kan produk cacat ke proses berikutnya.

·         Dorong kegiatan kelompok dan sistem saran untuk pemecahan masalah.

·         Mulai mengumpulkan data guna mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang masalah yang ada untuk dipecahkan.

·         Mulai membangun jig dan peralatan sederhana dengan tujuan agar tugas lebih mudah dikerjakan dan hasil makin terandalkan.

Dengan Kegiatan yang menyentuh langsung pada kenyataan tersebut di atas, kegagalan dapat dikurangi menjadi sepersepuluh kondisi sebelumnya. Namun bila hal mendasar ini tidak ada, variabel yang ikut bermain dalam proses menjadi sangat banyak dan beragam sehingga teknologi yang secanggih apa pun akan kesulitan meningkatkan ke­mampuan proses. Hanya setelah penyebab variabilitas yang sangat mendasar itu dikuasai, penerapan SQC dan berbagai teknik canggih dapat menghasilkan manfaat efektif rendah biaya (cost-effective).

Kualitas dimulai bila semua orang dalam organisasi memiliki komit­men untuk tidak akan lagi mengirimkan cacat ke proses berikutnya. Aksioma terkenal dari Dr. Kaoru Ishikawa, "Proses berikut adalah konsumen" merujuk pada konsumen internal dalam perusahaan yang sarna. Jangan sampai seorang pun menyakiti hati dan mengirimkan ke­sulitan kepada konsumen yang berada di proses berikutnya. Di gemba, pola pikir ini "Pantang menerima cacat, pantang membuat cacat, dan pantang meneruskan cacat". Bila semua orang menganut dan menerapkan pola pikir ini, suatu sistem seringkali dinyatakan dengan konsep tiga pantangan, yaitu jaminan kualitas yang baik telah tercipta.

      PENGHEMATAN BIAYA DI GEMBA

Dalam bahasan ini, istilah biaya bukan berarti pemotongan biaya, na­mun bermakna pengelolaan biaya. Pengelolaan atau manajemen biaya berarti memantau proses pengembangan, produksi, dan penjualan pro­duk maupun jasa layanan agar menghasilkan kualitas yang baik, di­dampingi oleh upaya mencapainya dengan biaya yang lebih rendah atau dengan biaya yang sesuai target. penghematan di gemba merupa­kan hasil dari berbagai usaha yang dilakukan oleh manajemen. Sayang­nya banyak manajer mencoba mengurangi biaya dengan berbagai jalan pintas, misalnya tindakan tipikal seperti menekan, mengurangi, dan memberhentikan tenaga kerja, restrukturisasi atau menekan harga dari pemasok. Pemotongan biaya seperti ini akan menimbulkan gangguan pada proses membangun kualitas dan akhirnya akan menjatuhkan ting­kat kualitas yang ada. Sebaliknya, konsumen sekarang justru makin ba­nyak menuntut; mereka menghendaki kualitas yang lebih baik dengan harga yang lebih murah, ditambah lagi dengan penyerahan yang segera. Hila kita menanggapi tuntutan harga yang lebih murah hanya dengan pemotongan biaya, kita akan segera mendapati bahwa kualitas dan waktu penyerahan segera akan sima. Manajemen biaya mencakup ling­kup kegiatan yang luas, termasuk di dalamnya:

1.     Perencanaan biaya guna memaksimumkan selisih antara biaya dan perolehan.

2.      Penghematan secara menyeluruh di gemba.

3.     Rencana investasi oleh manajemen puncak.

Peluang untuk melakukan penghematan digemba dapat dinyatakan dengan konsep yang terkandung dalam istilahmuda (pemborosan). Cara terbaik mengurangi biaya di gemba adalah dengan menghapuskan penggunaan berlebih dan semua sumber daya. guna mengurangi biaya, tujuh kegiatan berikut ini hendaklah dilakukan secara serempak dengan kegiatan meningkatkan kualitas menjadi kegiatan yang terpenting. Enam kegiatan pengurangan biaya selebihnya dapat dipandang sebagai bagian dari peningkatan kualitas proses dalam lingkup yang lebih luas, yaitu:

1.    Meningkatkan kualitas.

2.     Meningkatkan produktivitas.

3.     Mengurangi tingkat persediaan.

4.     Memperpendek jalur produksi.

5.     Mengurangi gangguan atau gagal fungsi mesin.

6.     Mengurangi ruang kerja.

7.     Mempersingkat waktu tempuh produksi.

Upaya dan kegiatan untuk menghapuskan pemborosan akan membawa kita pada pengurangan biaya operasi secara menyeluruh.

      MENINGKATKAN KUALITAS

Kegiatan meningkatkan kualitas pada dasarnya memprakarsai pengu­rangan biaya. Kualitas dalam hal ini merujuk pada kualitas proses dari para manajer dan karyawan dalam bekerja. Meningkatkan kualitas pro­ses akan berdampak pada tingkat kesalahan yang makin berkurang, le­bih sedikit kegagalan, lebih sedikit pekerjaan ulang-mengulangi, waktu tempuh proses yang lebih singkat, dan penurunan jumlah sumber daya yang digunakan. Semua itu membawa pada penghematan operasional secara menyeluruh. Peningkatan kualitas juga merupakan padanan kata dari tingkat hasil (yield) yang lebih baik.

Kualitas proses mencakup kualitas kerja proses yang terjadi di bidang: pengembangan, produksi, dan penjualan produk maupun jasa layanan. Di gemba, hal ini secara khusus bermakna cara produk atau jasa layanan tersebut dibuat dan diserahkan. Secara lebih spesifik, hal ini ter­utama mengacu pada pengelolaan atau manajemen sumber daya di gemba. Lebih rinci lagi, sumber daya yang dimaksudkan di sini adalan Manusia (kegiatan para karyawan), Mesin, Material, Metode, dan peng­ukuran (Measurement), yang lebih dikenal sebagai SM.

      MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS

Produktivitas meningkat bilaa masukan (input) yang lebih sedikit dapat menghasilkan keluaran (output) yang sarna atau output meningkat dengan input yang sarna. Input dalam hal ini berkaitan dengan berbagai

sumber daya langsung seperti sumber daya manusia (tenaga kerja), uti­htas (energi dalam berbagai bentuknya) dan material. Sedangkan output adalah produk, jasa layanan atau tingkat hasH (yield) dan nilai tambah. Kurangilah jumlah tenaga kerja di suatu jalur produksi, lebih sedikit Jumlah tenaga kerja di suatu jalur adalah lebih baik. Hal ini tidak hanya mengurangi biaya yang terserap dalam jalur produksi, namun yang le­blh pentmg adalah mengurangi masalah kualitas. Aneh memang, na­mun hal ini terjadi karena makin sedikit tangan yang menyentuh benda kerja sehingga makin kecil pula peluang terjadinya kesalahan. (Saya mgm menekankan kembali bahwa saya tidak menyarankan Anda untuk memberhentikan tenaga kerja. Ada tersedia banyak dan beragam cara memanfaatkan kelebihan petugas jalur produksi. Manajemen harus me­mandang para karyawan yang terbebaskan karena kaizen sebagai sum­ber daya guna .melakukan kegiatan bemilai tambah lainnya). Bila pro­duktivltas memngkat, biaya otomatis menurun.

      MENGURANGI TINGKAT PERSEDIAAN

Persediaan membutuhkan tempat, memperpanjang waktu tempuh pro­duksi, menciptakan kesibukan transpor dan pergudangan, dan tentu saja menyerap sumber dana finansial. Produk dan barang setengah jadi tinggal diam di lantai pabrik atau di gudang tanpa menghasilkan nilai tambah apa pun. Sebaliknya, persediaan ini bahkan menjadi makin usang atau berkurang tingkat kualitasnya, bahkan lebih gawat lagi dapat menJadl kedaluwarsa dalam semalam bila pasar berubah atau pesamg memperkenalkan produk baru.

      MEMPERPENDEK JALUR PRODUKSI

Dalam bidang manufaktur, jalur produksi yang panjang membutuhkan leblh banyak orang, lebih banyak barang dalam proses, dan waktu tem­puh produksi yang lebih lama. Lebih banyak orang juga berarti makin banyak kesalahan yang dapat dibuat yang berdampak pada masalah kuahtas. Ada sebuah perusahaan yang menggelar jalur produksi lima belas kali lebih panjang dibandingkan jalur produksi milik pesaingnya. Hasilnya, dalam hal: jumlah tenaga kerja di dalam jalur, tingkat kualitas (leblh banyak orang, lebih banyak masalah kualitas), persediaan (barang dalam proses maupun barang jadi) dan waktu tempuh produksi yang Jauh leblh panjang, menciptakan biaya operasi yang jauh lebih besar daripada yang seharusnya.

Pada suatu waktu, saya diminta untuk melakukan kajian terhadap tata. letak dan Jalur produksi yang akan segera diterapkan guna meng­hasllkan produk baru. Menjadi kejutan bagi saya, tata letak proses baru tersebut merupakan fotokopi dari jalur produksi yang telah ada sebelumnya, kecuali beberapa mesin lama yang digantikan oleh mesin yang lebih baru. Perusahaan ini tak melakukan upaya apa pun untuk mengu­rangi panjang jalur ini. Manajemen telah mengabaikan peluang besar ini. Mereka tak mencakupkan hal merampingkan dan memperpendek jalur produksi sebagai salah satu butir target atau kebijakannya, hal yang bagi perancang prosesnya pun tak pemah terpikirkan.

Di Jepang, seorang insinyur yang melakukan tugasnya dengan me­ngumpulkan berbagai katalog dari berbagai perusahaan pembuat mesin dan melakukan pemesanan terhadap beberapa dari antaranya untuk suatu jalur produksi baru rancangannya, disebut sebagai insinyur kata­log, harap dicatat: ini bukanlah suatu sebutan yang prestisius. Manaje­men harus mendorong dan memberikan inspirasi bagi insinyur tersebut agar merancang tata letak yang lebih baik, yaitu jalur yang lebih pendek dengan jumlah tenaga kerja yang makin sedikit. Secara konstan, tan­tangan harus diberikan bagi para karyawan agar mereka melaksanakan tugas lebih baik dari sebelumnya, sebagai bagian yang melekat dari arahan kaizen yang diwujudkan pada proses kerja manajer. Hal yang sama juga berlaku untuk kegiatan non-manufaktur.

      MENGURANGI GANGGUAN MESIN

Mesin yang gagal berfungsi mengganggu jalannya produksi. Mesin yang tak dapat diandalkan cenderung untuk mendikte pemiliknya agar melakukan sistem produksi secara batch atau lot sehingga menimbulkan berbagai dampak seperti: lebih banyak barang dalam proses, lebih banyak persediaan, dan lebih banyak biaya untuk melakukan penger­jaan ulang serta reparasi. Kualitas juga terkena dampaknya. Itu semua menambah biaya operasional. Hal yang sama juga terjadi pada sektor jasa layanan. Gagal fungsi pada sistem komputer maupun komunikasi menimbulkan hambatan dan kelambatan yang meningkatkan biaya operasional. Bila seorang karyawan baru ditempatkan pada sebuah ter­minal jaringan komputer tanpa pelatihan yang memadai dalam mema­kai peralatan tersebut, hambatan yang terjadi dalam operasi dapat sebanding dengan gagal fungsi pada seluruh jaringan. Hal ini sama dengan operator mesin yang pada dasamya terkait dengan jaringan mesin di pabrik, maupun seorang petugas unit kerja yang terkait dengan jaringan unit kerja lainnya dalam perusahaan.

      MENGURANGI RUANG KERJA

Sebagai suatu gambaran umum, perusahaan manufaktur umumnya me­makai ruang kerja empat kali lebih luas, karyawan dua kali lebih ba­nyak, dan waktu tempuh produksi sepuluh kali lebih lama daripada yang mereka butuhkan. Secara khusus, gemba kaizen menghapuskan jalur ban berjalan (conveyor), menggabung~ tempat kerja yang ter­plsah ke dalam Jalur utama produksi, mengurangi tingkat persediaan dan mengurangi kebutuhan untuk transportasi. Ruang kerja berlebih yang dapat dibebaskan melalui gemba kaizen dapat digunakan untuk menambah jalur baru atau dianggap sebagai cadangan untuk perluasan rpasa mendatang. Hal yang sarna juga dapat diterapkan dalam bidang non-manufaktur.

      MEMPERSINGKAT WAKTU TEMPUH

Waktu tempuh secara umum dimulai saat perusahaan membayar bahan baku dan pasokan lainnya dan berakhir saat perusahaan menerima pembayaran dari konsumen atas produk yang terjual. Jadi, waktu tem­puh merupakan gambaran dari siklus perputaran dana perusahaan. Waktu tempuh yang lebih pendek berarti pemanfaatan yang lebih baik dari sumber daya perusahaan. ltu berarti pula fleksibilitas dalam meme­nuhi kehendak konsumen dan biaya operasi yang lebih rendah. Waktu tempuh merupakan ukuran sejati dari kemampuan manajemen, dan mengusahakannya menjadi makin singkat harus menjadi obsesi dari manajemen puncak. Pemborosan yang terdapat selama waktu tempuh menlpakan peluang emas bagi kaizen.

Cara untuk mempersingkat waktu tempuh mencakup: memperbaiki dan mempercepat umpan balik berupa pesanan konsumen dan berko­munikasi secara lebih baik dengan para pemasok. Hpl ini akan mengu­rangi tingkat persediaan bahan baku dan berbagai persediaan lainnya. Merampingkan dan meningkatkan fleksibilitas gemba akan berdampak pada waktu tempuh produksi yang makin singkat pula. Bila semua orang dalam organisasi bekerja keras mencapai sasaran ini maka· akan terhimpun banyak manfaat positif pada manajemen biaya yang efektif.

      PERAN GEMBA DALAM PENGHEMATAN SECARA MENYELURUH

Bila gemba tak mampu menciptakan prosedur yang singkat, fleksibel, efisien, bebas kesalahan, dan bebas kemacetan, maka tak ada harapan untuk mengurangi tingkat persediaan dan tak pula ada harapan untuk memenuhi kehendak konsumen mas a kini yang makin menuntut dalam hal kualitas, biaya rendah, dan penyerahan tepat waktu. Gemba kaizen dapat menjadi pemicu dalam memulai perbaikan pada ke tiga bidang tersebut.

Gemba yang tak cukup andal dan cepat tanggap tidak dapat mem­pertahankan atau mendukung perbaikan yang diterapkan pada fungsi organisasi lainnya seperti perancangan produk, perancangan proses, pembelian, pemasaran, dan penjualan.

Kaizen harus dimulai dari gemba. Dengan kata lain, dengan menerap­kan gemba kaizen dan menemukenali masalah yang muncul di tempat kerja, kita dapat mengidentifikasi kekurangan dukungan dari depar­temen lainnya dalam perusahaan seperti dan bagian litbang, perancang­an, pengendalian kualitas, teknik industri, pembelian, penjualan, dan pemasaran. Dapat pula dikatakan bahwa gemba kaizen membantu mene­mukenali kekurangan yang terjadi pada manajemen tahap hulu. Gemba menjadi cermin yang menggambarkan tingkat kualitas dari sistem manajemen atau menjadi jendela tempat kita dapat melihat kemampuan sejati dari manajemen.

      PENYERAHAN TEPAT WAKTU

Penyerahan merujuk pada penyerahan barang atau jasa secara tepat dalam hal waktu maupun jumIah. Salah satu tugas penting manajemen adalah menyerahkan produk atau jasa layanan sejumlah tertentu sesuai kehendak konsumen. Tantangan bagi manajemen adalah bagaimana menepati janji penyerahan bersamaan dengan memenuhi tingkat kua­litas dan target biaya. Sesuai dengan aksioma "Utamakan kualitas", kualitas adalah dasar di mana biaya dan penyerahan dibangun.

Sistem just-in-time (JIT) menekankan dua sasaran tersebut, yaitu biaya dan penyerahan, namun hal ini hanya dapat diwujudkan bila sis­tern jaminan kualitas yang mantap sudah ada. Dengan menghapuskan semua jenis kegiatan tak bernilai tambah, JIT membantu penghematan. Sesungguhnya, JIT bahkan merupakan cara yang paling praktis dalam menghemat biaya secara drastis bagi perusahaan yang belum pernah mencoba sebelumnya.

Sarna pentingnya, JIT juga menekankan waktu penyerahan. Pende­katan konvensional umumnya adalah menyerahkan produk yang ber­asal dari persediaan, di mana konsumen menanggung biaya tambah­annya. Dalam JIT, sebaliknya, semua upaya ditujukan untuk membuat dan menyerahkan produk secara "just-in-time" (tepat waktu), yaitu memproduksi hanya sebanyak yang dibutuhkan, pada saat dibutuhkan dan dengan demikian mengurangi biaya yang berlebihan pada perse­diaan. Melalui berbagai kegiatan kaizen, JIT memungkinkan memba­ngun fleksibilitas ke dalam sistem manajemen. Pada bab 11 Anda bisa mempelajari lebih lanjut tentang "JIT, Sistem Produksi Unggulan".

Adalah mungkin dan bisa untuk mewujudkan kualitas yang me­ningkat, biaya yang hemat, dan penyerahan yang tepat waktu secara se­rempak dengan menerapkan berbagai sistem manajemen yang telah dikembangkan selama bertahun-tahun ini. Dengan cara ini, perusahaan dapat lebih banyak meraup keuntungan daripada sebelumnya.

      PENINGKATAN KUALITAS DAN PENGHEMATAN BIAYA SALING SESUAI

Tema yang paling banyak dibahas pada bab ini adalah bahwa mening­katkan kualitas dan melakukan penghematan biaya adalah sasaran yang saling sesuai. Dalam kenyataan, kualitas adalah dasar di mana dua yang lain, yaitu biaya dan penyerahan dibangun. Tanpa menciptakan sistem jaminan kualitas yang mantap, janganlah berharap kita mampu memba­ngun sistem penyerahan dan manajemen biaya yang efektif.

Meningkatkan kualitas dan menghemat biaya bukan hanya sekadar saling sesuai, kita bahkan dituntut untuk mewujudkan keduanya guna memenuhi kehendak konsumen zaman sekarang. Ambillah sebagai contoh persaingan intemasional di bidang mobil mewah. Bila, misalnya, ada sebuah perusahaan mobil yang menganut falsafah lama bahwa kualitas yang lebih baik memerlukan biaya yang lebih mahal. Maka upaya untuk melakukan jaminan kualitas di perusahaan ini lebih ba­nyak diwujudkan dengan membeli mesin dan peralatan inspeksi yang lebih canggih dan mahal serta memakai lebih banyak orang untuk me­ngerjakan inspeksi dan pengerjaan ulang atau reparasi. Perusahaan ini memiliki kualitas kelas dunia, namun harga yang ditawarkannya sa­ngatlah mahal.

Bila kemudian muncul sebuah perusahaan baru sebagai pesaing.

Perusahaan ini berkeyakinan bahwa kualitas yang lebih baik dan biaya yang lebih rendah dapat berjalan seiring dan hidup berdampingan. Perusahaan baru ini kemudian berhasil mengembangkan mobil yang kualitasnya sejajar atau bahkan lebih baik daripada perusahaan perta­ma, namun dijual pada harga yang lebih murah. Bagaimana perusahaan pertama dapat berkiprah dengan munculnya pesaing ini? Inilah yang disebut sebagai "clear and present danger" (bahaya yang nyata dan dekat) yang sekarang menghantui banyak perusahaan yang masih belum da­pat meninggalkan keyakinan lama bahwa kualitas tinggi membutuhkan biaya tinggi.

Perwujudan serempak dari QeD: inilah yang menjadi tugas yang harus ditangani secara sungguh-sungguh oleh semua manajer berpola­pikir kaizen menghadapi persaingan yang makin runcing sa at ini. Di saat konsumen menghendaki dan menuntut QeD yang lebih baik. Manaje­men harus menekankan prioritas guna mencapai tiga sa saran tersebut: utamakan kualitas! Hadapi cobaan untuk melakukan pemotongan biaya dan jalan pintas mengorbankan kualitas! Dan lagi, jangan mengorban­kan kualitas untuk penyerahan!