Kaizen berasal dari bahasa Jepang yang artinya Kai = change Zen = for the better. Artinya perubahan kearah yang lebih baik secara berkesinambungan dan melibatkan seluruh pekerja dari manajemen tingkat atas hingga manajemen tingkat bawah Sering diterjemahkan sebagai improvement, continuous improvement atau incremental improvement. Kaizen adalah metoda untuk memperbaiki proses bisnis dengan beberapa anggota tim dan dipimpin oleh kaizen leader.
Kaizen adalah sebuah konsep payung yang menutupi sebagian besar dari praktik-praktik “Khas Jepang” yang akhirnya mendapatkan ketenaran di dunia seperti orientasi konsumen, TQC, robotisasi, Otomatisasi, TPM, kanban, cacat nol dan disiplin di tempat kerja.
Gambar. 2 Payung kaizen
II.2 Konsep Utama Kaizen
II.2.1 Kaizen dan Manajemen
Dalam konteks kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama yaitu sebagai berikut:
§ Pemeliharaan
Kegiatan yang berkaitan dengan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar operasional yang ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating Procedure-SOP) yang telah ditetapkan. Hal ini berarti manajemen harus membuat kebijakan, aturan, petunjuk dan prosedur untuk semua pelaksanaan utama dan memperhatikannya agar setiap orang mengikuti SOP. Manajemen harus mampu menerapkan kedisiplinan dan harus menyediakan pelatihan dan merevisi standar tersebut sehingga orang – orang dapat mengikutinya.
§ Perbaikan
Kaizen menandakan perbaikan kecil yang dibuat sebagai sebuah hasil dari usaha yang terus dilakukan. Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada. Titik awal untuk perbaikan adalah mengenali kebutuhan. Hal ini muncul dari pengenalan masalah. Jika pengenalan masalah tidak diketahui maka tidak ada pengakuan tentang perlunya perbaikan. Kepuasan terhadap diri sendiri adalah musuh kaizen. oleh karena itu, kaizen menekankan kewaspadaan masalah dan menyediakan petunjuk untuk mengidentifikasi masalah. Perbaikan memperoleh titik puncak yang baru bersamaan dengan masalah yang berhasil dipecahkan.
Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi kaizen dan inovasi. Dengan penggabungan keduanya akan menghasilkan manajemen yang lebih baik. Dengan demikian perbaikan juga membutuhkan standarisasi.
II. 2.2 Proses Versus Hasil
Kaizen menghasilkan pemikiran yang berorientasikan proses karena proses harus diperbaiki sebelum memperbaiki hasil. Selain itu, kaizen berorientasi pada manusia dan diarahkan pada upaya yang dilakukan manusia itu sendiri. Hal ini sangat bertentangan dengan pemikiran yang berorientasi hasil seperti konsep Barat.
Cara berpikir yang berorientasi proses menjembatani celah antara proses dan hasil, antara akhir dan cara dan antara tujuan dan tindakan serta membantu orang – orang melihat gambaran keseluruhan tanpa bias.
Jika melihat peran manajer, dapat ditemukan bahwa peran dukungan dan rangsangan diarahkan pada proses – proses itu, sementara peran pegendalian diarahkan pada hasil. Konsep kaizen menekankan peran dukungan dan rangsangan pada upaya orang – orang untuk memperbaiki proses. Di sisi lain, manajemen tipe pengontrol hanya melihat kriteria orientasi hasil.
Kriteria proses yang diharapkan adalah sebuah hubungan yang lebih panjang karena diarahkan pada usaha manusia dan seringkali memerlukan perubahan sikap. Sebaliknya, kriteria hasil lebih singkat. Perbedaan antara kriteria hasil dan kriteria proses akan dapat dipahami dengan memperhatikan pendekatan manajemen terhadap aktivitas quality control.
Kemunculan ini bisa diakibatkan oleh kurangnya sistem yang menunjukkan kebutuhan dari para anggota. Jika manajemen tertarik pada hasil maka seringkali berarti uang yang disimpan sebagai hasil yang dilakukan. Sebaliknya, ketertarikan perbaikan akan membuat manajemen untuk memperhatikan proses yang ditujukan untuk mengukur usaha yang dibuat oleh para anggota.
Salah satu keistimewaan manajemen Jepang yang berbeda adalah bahwa membuat sebuah upaya sadar untuk membuat suatu system yang mendukung dan mendorong proses serta memberikan pengaruh yang sangat besar terhadap hasil. Manajemen puncak menerapkan hal tersebut ditujukan untuk para karyawan bahwa peran serta aktif dalam proses adalah penting untuk keberhasilan perusahaan.
Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam rancangan berbagai strategi kaizen diantaranya adalah siklus PDCA/SDCA, QCD (quality, cost, delivery), TQM (Total quality management), JIT (just in time) dan TPM (total productive maintenance).
II.2.3 Siklus PDCA dan SDCA
Menurut Deming untuk sampai pada kualitas yang lebih baik memuaskan konsumen terdapat empat tahap yang harus diputar secara teratur yaitu menjalankan siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA) untuk menjamin terlaksananya kesinambungan kaizen. lingkaran PDCA adalah serangkaian aktivitas yang dijalankan untuk perbaikan seperti gambar dibawah ini.
Gambar.3 Siklus PDCA/SDCA yang Menjadi Salah Satu Kunci Keberhasilan Kaizen
Dari lingkaran PDCA terdiri atas “rencana” berarti perbaikan dalam praktik – praktik sekarang dengan menggunakan perlengkapan statistik seperti seven tools. “kerjakan” berarti pelaksanaan rencana yang telah dibuat. “pemeriksaan” berarti berkaitan dengan penerapan dari rencana tersebut merujuk pada penerapannya sudah berada dalam jalur yang benar sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan yang telah ditempuh dan “tindakan” berarti menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus memutuskankan prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.
Lingkaran PDCA adalah sebuah perlengkapan mendasar untuk merealisasikan perbaikan dan menjamin bahwa manfaat perbaikan bisa bertahan. Sebelum lingkaran PDCA dilakukan, penting disadari bahwa perlu adanya kestabilan proses di setiap proses kerja. Proses stabilisasi ini disebut Standarize-Do-Check-Act (SDCA). Manajemen harus memiliki kedua lingkaran tersebut yang bekerja sepanjang waktu. Dengan menggunakan lingkaran tersebut, para manajer dan pekerja secara teratur dapat mencapai tingkat perbaikan yang baru. Tindak dalam siklus PDCA sebelumnya disahkan menjadi pedoman yang wajib dipenuhi. Jadi, SDCA fokus pada kegiatan pemeliharaan, sedangkan PDCA lebih mengacu pada perbaikan.
II. 2.4 Mengutamakan Kualitas
Tujuan utama dari kualitas, biaya dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Praktik mengutamakan kualitas membutuhkan komitmen manajemen karena manajer seringkali berhadapan dengan berbagai gangguan yang berkenaan dengan kualitas.
Membangun kualitas ke dalam tiap – tiap individu berarti membantu kesadaran mengenai kaizen. Ketika sebuah masalah telah teratasi, hasilnya harus distandarisasikan untk mencegah keadaan itu berulang kembali. Dengan seperti itu, orang – orang bisa menjadi patuh pada system kaizen dan membangun disiplin dan kualitas untuk memperoleh kaizen dalam pekerjaannya.
Kualitas akan berkaitan erat dengan TQC dan berawal dari kualitas di tiap individu. Dalam TQC, orang – orang tidak menganut aksioma “semua yang baik akan berakhir dengan baik”. TQC adalah sebuah cara berpikir melalui pernyataan “mari perbaiki semua proses. Jika sesuatu berjalan baik, pasti ada sesuatu dalam proses itu yang berjalan dengan baik. Mari temukan dia dan buat di dalamnya”. TQC menunjukkan sebuah pendekatan statistic dan sistematis bagi kaizen dan pemecahan masalah. Hasilnya adalah praktisi TQC memperoleh kebiasaan bekerja dengan data yang baik, tidak dengan prasangka atau perasaan sehingga kualitas yang ingin dicapai akan terwujud..
II. 2.5 Berbicara dengan data
Kaizen adalah proses pemecahan masalah agar suatu masalah dapat dipahami secara benar dan dapat dipecahkan. Menurut Kaoru Ishikawa dalam bukunya Japanese Quality Control bahwa “kita seharusnya bicara dengan fakta dan data”. Mencoba menyelesaikan masalah tanpa data adalah pemecahan masalah yang berdasarkan selera dan perasaan, suatu pendekatan yang tidak ilmiah dan tidak objektif.
Dalam rangka mengembangkan sebuah produk yang mampu memuaskan konsumen, data tentang permintaan konsumen harus dikumpulkan terlebih dahulu. Data – data tersebut akan menjadi patokan perusahaan untuk melakukan produksi, berbagi informasi data dari tiap bagian kerja sama pentingnya dengan pengumpulan data. Informasi tersebut dikumpulkan, diproses, disalurkan dan diterapkan pada penerapan kaizen untuk melakukan perbaikan.
II. 2.6 Proses berikut adalah konsumen
Beberapa tahun yang lalu, Kaoru Ishikawa menemukan masalah yang terjadi ketika ia dipekerjakan sebagai konsultan di Nippon Steel. Dalam suatu kesempatan, Ishikawa menyelidiki beberapa guratan yang ditemukan pada permukaan lembaran baja. Insiden ini memberi Ishikawa inspirasi untuk keterkaitan perbaikan dipengaruhi pula oleh konsumen.
Konsep ini telah membantu para pekerja untuk menyadari bahwa konsumen tidak hanya yang ada di pasar dan membeli produk akhir tetapi juga orang – orang yang ada dalam proses selanjutnya yang menerima hasil pekerjaan.dari permulaan itu, tantangan untuk memperlakukan pekerja pada proses selanjutnya sebagai konsumen diperlukan agar para pekerja jujur untuk mengetahui masalah yang ada di tempat kerja mereka sendiri dan melakukan segalanya untuk mengatasi masalah itu.
Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal. Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tak pernah meneruskan produk cacat atau butir informasi yang salah kepada proses berikutnya
II.3 Sistem Utama Kaizen
II. 3.1 Total QualityControl/Total Quality Management
Salah satu prinsip manajemen Jepang adalah total quality control ( TQC untuk menekankan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajem yang sering disebuit sebagai total quality management.
Dalam TQC/TQM yang berarrti mutu/kualitas memiliki prioritas tertinggi. Selain itu, diperhatikan pula biaya dan batas waktu penyerahan. TQC/TQM menekankan pada keterlibatan semua orang dalam organisasi, dari manajemen puncak, supervisor hingga para pekerja. TQC/TQM adalah menetapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna memperbaiki proses tersebut. TQC/TQM menjalani perubahan dan perbaikan yang berlangsung secara terus menerus dan tidak pernah memiliki kondisi yang sama dari satu hari ke hari berikutnya.
TQC di Jepang adalah gerakan yang berpusat pada perbaikan pelaksanaan manajerial pada semua tingkatan. Selain itu, TQC/TQM telah berhubungan dengan urusan manajemen yang menentukan seperti perkembangan organisasional dan penyebaran mutu. TQC meliputi hal hal seperti jaminan mutu, pengurangan biaya, efisiensi, rencana pemenuhan pengiriman dan keamanan. Kualitas yang dimaksud adalah di semua wilayah.dan cara yang paling pasti untuk memperkuat seluruh kompetitivitas perusahaan. Jika peduli terhadap mutu, maka keuntungan akan datang dengan sendirinya.
II. 3.2 Sistem Produksi Just In Time
Lahir di Toyota Motor Company dibawah kepemimpinan Taiichi Ohno, system just in time bertujuan untuk menghapuskan segala jenis kegiatan tak bernilai tambah dan mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen.
Ohno memutuskan untuk membatasi semua bentuk pemborosan. Untuk melakukan ini, dia mengklasifikasikan ke dalam kategori sebagai berikut :
1. Produksi berlebihan
2. Pemborosan waktu yang dihabiskan pada mesin
3. Pemborosan yang terjadi dalam pengangkutan
4. Pemborosan dalam pemrosesan
5. Pemborosan dalam membuat inventarisasi
6. Pemborosan gerakan
7. Pemborosan dalam bentuk unit rusak.
Konsep tepat waktu memiliki keuntungan diantaranya adalah memperpendek waktu yang dibutuhkan, mengurangi waktu yang dihabiskan pada pekerjaan non proses, mengurangi inventarisasi, membuat lebih berimbang diantara proses – proses yang berbeda dan mengklarifikasikan masalah.
II. 3.3 Total Productive Management
Sekarang semakin banyak perusahaan manufaktur menerapkan TPM di dalam maupun di luar Jepang. TQC merupakan penekanan peningkatan kerja manajemen dan kualitas, sedang TPM berfokus pada peningkatan kualitas peralatan. TPM bertujuan untuk memaksimalkan efisiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan preventif guna memperpanjang usia hidup peralatan.
TPM pada dasarnya mempunyai 3 tujuan yaitu Zero Produk Cacat, Tetap Zero kegagalan tidak terencana dan Zero Kecelakaan. Banyak perusahaan-perusahaan berjuang untuk mengimplementasikan TPM karena 2 alasan utama. Pertama adalah tidak cukup memiliki pengetahuan dan keterampilan khususnya dalam memahami hubungan antara 8-Pilar Kegiatan dalam TPM. Ini tidak membantu dalam bahwa buku-buku TPM kebanyakan panjang di teori tetapi hanya sedikit pada detail implementasi. Alasan kedua adalah bahwa TPM membutuhkan lebih banyak waktu, sumber daya dan upaya daripada kebanyakan dari perusahaan-perusahaan percaya bahwa mereka mampu. Implementasi TPM khas memerlukan partisipasi seluruh perusahaan dan hasil penuh hanya dapat dilihat setelah 3 tahun dan kadang-kadang 5 tahun. Alasan utama untuk ini waktu lama karena melibatkan dasar dan pelatihan yang dibutuhkan untuk partisipasi pemeliharaan di mana operator berpartisipasi dalam memulihkan peralatan untuk kemampuan aslinya dan kondisi dan kemudian memperbaiki peralatan.
Pilar TPM yaitu sebagai berikut :
1. Difokuskan Peningkatan (Kobetsu Kaizen) bertujuan untuk efisiensi peralatan pemanfaan, efisiensi pekerja, efisiensi bahan dan pemanfaatan energi.
2. Rencana pemeliharaan difokuskan pada peningkatan ketersediaan peralatan dan mengurangi rincian mesin.
3. Kontrol awal untuk membangun sistem untuk meluncurkan produk baru dan peralatan baru dalam menjalankan minimum waktu
4. Pendidikan dan pelatihan yaitu pembentukan otonomi pekerja yang memiliki keterampilan dan teknik untuk pemeliharaan otonom.
5. Otonomi pemeliharaan berarti memelihara peralatan oleh diri sendiri.
6. Kualitas pemeliharaan adalah pembentukan kondisi mesin yang tidak akan membiarkan terjadinya cacat dan mempertahankan zero cacat.
7. Kantor TPM untuk membuat sebuah kantor kerja efisien yang menghilangkan kerugian
8. Keselamatan, kebersihan dan lingkungan.
II. 3.4 Penjabaran Kebijakan Perusahaan
Di Jepang, istilah kebijakan digunakan untuk menjelaskan orientasi manajemen dan juga sasaran tahunan. Meskipun strategi kaizen ditujukan pada kegiatan menciptakan perbaikan, manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai tujuan tersebut.
Target kaizen adalah menyampaikan kepada bagian organisasional melalui penyebaran kebijakan dalam dua cara yaitu secara langsung manajer bagian dan secara tidak langsung melalui organisasional lintas fungsional.
Aspek penting lainnya dari kebijakan adalah bahwa aspek ini terdiri dari sasaran dan tindakan, tujuan dan cara. Sasaran biasanya berupa angka – angka kuantitatif yang dibuat oleh manajemen puncak seperti target untuk penjualan dan keuntungan. Tindakan adalah program tindakan spesifik untuk mencapai sasaran tersebut.
II. 3.5 Sistem Saran
Manajemen Jepang membuat suatu upaya besar – besaran untuk melibatkan para pekerja dalam kaizen melalui berbagai usulan. Dengan demikian, system saran adalah bagian integral dari system manajemen yang telah dikembangkan. Manajer dari para supervisor diharapkan membantu sehingga dapat membuat usulan yang lebih banyak.
Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu dari kaizen secara perorangan dan menekankan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi karyawan. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri di kalangan karyawan adalah sasaran utama dari sistem saran ini
Aspek penting lain dari sistem saran adalah bahwa tiap – tiap saran, ketika diimplementasikan mengarah pada perbaikan standar.
II. 3.6 Kegiatan Kelompok Kecil
Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil, sukarela, kelompok antar unit dalam perusahaan yang diorganisir. Jenis yang paling terkenal adalah gugus kendali mutu. Dirancang tidak hanya menangani masalah kualitas tetapi juga menangani masalah biaya, keselamatan kerja dan produktivitas.
Sebagai pendekatan permanen, kaizen dibutuhkan untuk lingkaran PDCA yang lengkap dan anggota kelompok tidak hanya mengidentifikasi masalah tetapi juga mengidentifikasi penyebab, menganalisa, mengimplementasikan dan menguji tindakan yang baru serta membuat standar kerja yang baru.
Dalam kaizen yang berorientasi individu dan kelompok, yang mendasar adalah memahami peran pekerja sebagaimana mestinya dalam kaizen dan menggunakan setiap kesempatan pendukungnya.
Keuntungan dari aktivitas kelompok kecil ini adalah sebagai berikut:
1. Menyusun tujuan kelompok dan bekerja untuk pencapaian yang memperkuat kepekaan kelompok kerja.
2. Moral benar – benar diperbaiki
3. Komunikasi diantara buruh dan manajemen serta antara pekerja dari usia yang berbeda – beda, diperbaiki.
II.4 Perencanaan Kaizen
Kaizen event perlu direncanakan pada tempat dan waktu tertentu. Kita dapat memulainya dengan tahapan sebagai berikut:
1. Menentukan masalah atau area
Disini dipilih sebuah topik kaizen, masalah bisa diambil dari prioritas bisnis yang utama, berdasarkan value stream mapping, atau masalah di suatu area. Masalah harus jelas terdefinisi supaya tim memiliki persepsi yang sama tentang masalah dan memiliki lingkup masalah yang jelas. Masalah ini juga harus sesuai dengan kebutuhan bisnis.
2. Menentukan tujuan dan sasaran
Saat tim baru pertama kali melaksanakan kaizen, mulailah dengan tujuan dan sasaran yang sederhana dulu misalkan menciptakan area kerja yang efisien dengan 5S, memperbaiki flow, membuat visual management. Bisa juga memilih beberapa topik berikut seperti membuat standard location, standard tool station, mempercepat waktu changeover, mengurangi cacat, mengurangi jumlah breakdown mesin, membuat kanban system. Memulai dengan sasaran sederhana akan meningkatkan moral dari anggota tim dan menciptakan momentum.
3. Membentuk tim
Tim disini umumnya terdiri dari 6 – 10 orang tergantung kebutuhannya. Sebagian anggota tim harus berasal dari area kerja lain supaya mendapat ide dan perspektif yang lebih segar. Tim harus fokus di kaizen event ini dan untuk waktu tersebut tidak boleh diganggu oleh kegiatan aktifitas kerja sehari-hari.
4. Memberi training tentang kaizen
Pertama kali melakukan kaizen adalah penting mengenalkan apa itu kaizen, tujuan yang ingin dicapai, tahapan bagaimana mengeksekusinya, dan training tools untuk root cause analysis yang nanti digunakan untuk problem solving.
5. Melakukan pengukuran
Sebelum memulai improvement, adalah penting untuk memiliki baseline performance sehingga kita tahu apakah nanti setelah tindakan perbaikan hasilnya efektif atau tidak. Akan sangat membantu jika data sudah siap sebelum kaizen event.
6. Melakukan root cause analysis
Setelah masalah jelas, lingkup jelas, baseline ada, maka dilakukanlah root cause analysis. Ada beberapa tools umum yang bisa dipakai untuk problem solving seperti Fishbone Diagram, 5 why analysis, affinity diagram, fault tree diagram, benefit effort matrix, dan lainnya. Kemudian lakukan validasi di lapangan dengan melakukan gemba secara langsung.
7. Melaksanakan tindakan perbaikan
Setelah akar masalah teridentifikasi, maka segera buat rencana tindakan dan lakukan tindakan perbaikan secara langsung
8. Memeriksa hasil
Setelah tindakan perbaikan dilaksanakan maka check hasilnya. Ada indikator kinerja yang bisa kita gunakan untuk melihat apakah hasilnya efektif. Jika tidak maka lakukan analisa ulang.
9. Standarisasi
Jika hasilnya sudah efektif, maka segera buat standardnya. Hal ini untuk memastikan bahwa hasil perbaikannya bersifat sustainable dan konsisten dijalankan
10. Follow up/Tindak Lanjut
Untuk tindakan yang belum selesai pada masa kaizen event, lakukan follow up untuk memastikan tindakan perbaikan sudah diselesaikan. Review hasil untuk memastikan improvement-nya sustainable dan konsisten.
11. Celebrate dan ulangi siklusnya
Setelah hasilnya efektif dan improvement tercapai secara konsisten dan sustainable. Maka rayakan keberhasilan dengan tim dan rencanakan untuk melakukan kaizen event berikutnya.
Dengan melaksanakan kaizen event maka banyak sekali manfaat yang didapat oleh perusahaan dan juga individu. Peningkatan kinerja akan terjadi seperti produktivitas meningkat, yield meningkat, kualitas produk lebih baik, throughput meningkat, inventori lebih sedikit, changeover lebih cepat, area kerja lebih efisien, kerja lebih mudah, dan manfaat lainnya. Jika kaizen ini dilaksanakan secara teratur oleh setiap individu di organisasi maka akan tercipta budaya improvement dalam perusahaan. Selain kaizen event, improvement bisa juga dilakukan dengan one point kaizen untuk masalah yang sederhana dan tidak membutuhkan brainstorming, kaizen teian (saran perbaikan) jika improvementnya diluar kewenangan atau keterbatasan resources, small group activity/quality circles jika membutuhkan analisa dan waktu yang lebih lama dalam menyelesaikan masalah, dan breakthrough improvement (kaikaku) yang memiliki skala besar dan membutuhkan investasi.
II.5 Kunci suksesnya penerapan kaizen
Kunci Sukses penerapan Kaizen ada pada penerapan prinsip-prinsipnya. Terdapat 10 prinsip klasik kaizen yang merupakan kunci sukses perusahaan-perusahaan Jepang yang menerapkan Kaizen. Ke sepuluh prinsip itu antara lain adalah sebagai berikut.
II.5.1 Fokus Pada Pelanggan
Penopang kaizen adalah fokus pandangan jangka panjang terhadap kebutuhan pelanggan. Perusahaan yang menerapkan kaizen memfokuskan seluruh kegiatan produksinya pada suatu pencapaian yaitu memanjakan pelanggan-pelanggannya dengan kepuasan yang muncul dari produk yang diciptakan. Merupakan tanggung jawab pribadi setiap orang dalam perusahaan kaizen untuk memastikan produknya (dan pelayanan untuk menyampaikannya ke tangan pelanggan) memenuhi kebutuhan pelanggannya. Pada awalnya yang menjadi focus dalam penerapan kaizen adalah mutu produk. Namun dalam perkembangannya, tidak lagi dapat dibedakan dan dipisahkan antara menciptakan produk bermutu tinggi serta menghasilkan kepuasan pelanggan yang tak tergantikan.
II.5.2. Melakukan Perbaikan Terus Menerus
Mencari cara untuk memperbaiki dalam sebuah perusahaan kaizen tidak berhenti setelah perbaikan berhasil diimplementasikan. Setiap kemajuan akan dipersatukan dalam proses desain/manufakturi/manajemen sebagai standar prestasi kerja yang baru dan formal. Misalnya, suatu perbaikan yang mengurangi waktu untuk mengganti alat pemotong pada sebuah mesin bubut akan dicatat dalam manual operasi bukan hanya sebagai cara baru menyiapkan mesin, melainkan sebagai waktu standar untuk tolak ukur prestasi kerja pribadi operator mesin tersebut. Akan tetapi, standar hari ini hanya berlaku sampai ada karyawan atau tim lain yang menemukan cara lain untuk memperbaikinya.
II.5.3. Mengakui Masalah Secara Terbuka
Setiap perusahaan mempunyai masalah. Perusahaan yang menerapkan Kaizen memperkuat budaya mendukung secara tepat, konstruktif, tidak bersifat konfrontasi, dan tidak saling menyalahkan, setiap tim kerja dapat mengemukakan masalahnya secara terbuka. Di sini mereka akan mendapat perhatian oleh setiap orang dalam tim, departemen, perusahaan, dan menerima ide penyelesaian subyek tersebut dari siapa pun.
Apabila permasalahan yang ada tidak diungkapkan secara terbuka, maka konsekuensinya penyelesaian dari masalah tersebut akan ditangani secara diam-diam atau atas dasar dari ide yang diberikan hanya oleh beberapa staf yang memiliki hubungan amat dekat. Keadaan ini menutup kemungkinan orang yang tidak terlibat untuk dapat memberikan ide inovatif dari luar cara Kaizen adalah mendorong manajemen untuk membagikan dasar kekuatan dan struktur wewenang. Demikian juga cara mengelola suatu perusahaan yang masalahnya tersebar sebagai kabar angin, dan dalam perusahaan ini saling menyalahkan dan saling menyindir mengaburkan visi perusahaan.
II.5.4. Mendorong Keterbukaan
Perusahaan Kaizen cenderung kurang mempunyai pengkotak-kotakan fungsional atau pemisahan ketimbang perusahaan barat. Demikian pula, ruang kerja lebih merupakan tempat terbuka di Jepang; hanya eksekutif yang paling senior yang mempunyai ruang kantor pribadi, dan jarang terlihat symbol yang biasanya menandai jenjang atau status. Semua ini membuat kepemimpinan semakin terlihat jelas dan komunikasi semakin hidup.
II.5.5. Menciptakan Tim Kerja
Setiap individu dalam sebuah perusahaan Kaizen menjadi anggota tim kerja yang diarahkan oleh seorang pemimpin tim. Di samping itu, seorang karyawan akan dikaitkan dengan kelompok tahun (terdiri dari orang-orang seangkatan yang bergabung dengan perusahaan pada tahun yang sama dan yang memberikan tingkat senioritas pada para anggotanya),plus satu atau beberapa lingkaran mutu ad hoc atau yang sudah mantap, serta tim proyek lintas fungsional. Keanggotaan berbagai tim yang tumpang tindih – kita menamakannya jaringan – menarik karyawan ke dalam kehidupan korporasi dan kestabilan serta keamanan secara emosional.
II.5.6. Mengelola Proyek Lewat Tim Lintas Fungsional
Kaizen menyatakan bahwa tidak seorang pun atau satu tim pun harus mempunyai semua keterampilan atau ide terbaik untuk mengelola suatu proyek secara efisien, bahkan dalam hal yang menyangkut disiplin ilmunya sendiri. Fungsi yang harus terwakili dalam sebuah tim proyek multidisiplin sejak awal adalah yang terpengaruh secara langsung oleh proyek sepanjang hidupnya. Di barat, terutama dalam industri motor dan pesawat udara, keadaan seperti ini dikenal sebagai ‘rekayasa simultan’. Oleh karena itu keterampilan dalam mencari sumber untuk tim lintas fungsional adalah membayangkan jaringan dengan imajenasi seluas mungkin. Misalnya, mungkin di awal proyek yang diinginkan untuk menyertakan wakil dari bagian personalia, pelatihan, pemasaran, dan penjualan dalam sbuah tugas tim rekayasa dengan mendesai ulang produk tahun depan. Staf ini kemudian dapat membuat keputusan operasional setelah mendapat informasi dari semua pihak, membuat revisi dengan tepat ketika proyek berkembang, yang menyangkut tanggung jawab mereka sendiri, dan memberikan kontribusi berdasarkan pada perspektif mereka masing-masing (yang dapat mempengaruhi desain produk).
II.5.7. Mengembangkan Proses Hubungan Yang Tepat
Faktor primer dalam cara Kaizen adalah menekankan pada proses manajemen, perusahaan Kaizen juga memperhatikan dan terdorong oleh semangat mencapai sasaran keuangan seperti perusahaan lain, tetapi dasar pendapat mereka adalah: bila prosesnya mantap dan hubungan di desain untuk memelihara agar karyawan dapat mencapai hasilnya, maka hasil yang diidam-idamkan pasti akan tercapai. Prinsip ini dapat diuraikan dengan satu kata yang amat menggambarkan budaya Jepang : HARMONI. Harmoni merupakan keinginan Jepang yang paling menonjol untuk komunikasi yang bukan bersifat iklan dan cara untuk menghindari konfrontasi antar pribadi.
II.5.8. Mengembangkan Disiplin Pribadi
Bukti yang paling dapat diamati dari Kaizen dalam budaya Jepang yang religius dan budaya sosial adalah disiplin pribadi karyawan. Kaizen menuntut hal ini, bukan hanya karena kesetiaan pada tim kerja dan tingkah laku pengendalian diri dipahami menjadi bagian dari hukum alam, tetapi juga karena rasa hormat pada diri sendiri dan perusahaan menunjukkan kekuatan dan keutuhan dalam diri seseorang serta kapasitas agar menjadi harmoni dengan rekan dan pelanggan.Ini merupakan prinsip Kaizen yang paling asing bagi orang Barat, yang pada umumnya kurang siap untuk mengorbankan keluarga mereka dan waktu sosial mereka untuk perusahaan atau bagi seorang manajer individual yang berlangsung seterusnya.
II.5.9. Beri Informasi Kepada Setiap Karyawan
Kaizen memberi syarat agar semua staf mendapat informasi lengkap mengenai perusahaan mereka, secara induksi (yang dalam perusahaan Jepang merupakan proses amat kritis yang penting, formal, terstruktur, lengkap, dan berkepanjangan) dan sepanjang mereka masih menjadi karyawan.pertimbangannya adalah sikap dan tingkah laku yang tepat merupakan kemungkinan pemahaman dan penerimaan lengkap dari misi, budaya, nilai-nilai, rencana, dan kebiasaan perusahaan.
II.5.10. Membuat Setiap Karyawan Menjadi Mampu
Membuat karyawan menjadi mampu berarti memberi bekal keterampilan dan peluang untuk menerapkan informasi yang diberikan. Lewat pelatihan berbagai keterampilan, dorongan, tanggung jawab membuat keputusan, akses pada sumber data dan anggaran, umpan balik dan imbalan, karyawan Kaizen mendapat wewenang untuk memberi pengaruh yang cukup besar pada diri sendiri dan kegiatan perusahaan. artinya, di Jepang tingkat kewenangan individual dan tim secara ketat terikat oleh pengaruh terbatas pada kebebasan pribadi yang selama beberapa abad mengakui hierarki dan peringkat dalam masyarakat.
II. 2.5 Sasaran Akhir Kaizen
Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Quality, Cost, Delivery (QCD) secara efektif dan efisien. Kegiatan QCD merupakan jembatan antar fungsi atau antar departemen dalam organisasi. Oleh karena itu, kerja sama silang fungsi sangat penting. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk melakukan penilaian terhadap posisi QCD perusahaan yang tercermin di pasar setiap saat dan harus menetapkan prioritas dari perbaikan QCD dalam kebijakannya.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar